Volles Lager; hohe Kapitalbindung, negatives Betriebsergebnis: Gegen diese Misere hilft nur eine ganz gezielte Einkaufs- strategie. Gabriele Hardt schildert einen typischen Fall aus ihrem Alltag als Unternehmensberaterin, von der Problemanalyse bis zur Lösung.

Im Spätsommer 1997 rief uns eine süddeutsche Buchhändlerin auf Empfehlung ihres Landesverbandes an und sagte, dass es bei ihr brenne, sie aber nicht wisse, wo. Nach dem Austausch von Post (Buchhändlerin schickt Zahlen, Beratungsunternehmen schickt Leistungskatalog und Referenzliste) haben wir uns zu einem ersten Gespräch in der Buchhandlung getroffen. Es zeigte sich, dass unsere Klientin mit ihrer Buchhandlung für eine Vielzahl von Sortimenten in Klein- und Mittelstädten, aber auch für Stadtteilbuchhandlungen ohne Spezialisierung steht (siehe Tabelle).

Nun kann man argumentieren, dass das Sortiment gelernt haben sollte, sich auf das Verbraucherverhalten einzustellen: Steadyseller, gutgehende Backlist und ausgewählte,

vom Vertreter für die jeweilige Buchhandlung zu »vertretende« Novitäten werden über den Verlag bezogen, der Rest, also alles Schnelle, Aktuelle, Seltene und gegebenenfalls der Nachbezug der Novitäten, geschieht über das Barsortiment. Wer das vorschlägt, übersieht viele Faktoren, die den Sortimenter-Alltag ausmachen. Außerdem sagt dieses »System« dem Buchhändler nicht, welche Titel er in welchen Stückzahlen in welchem Zeitraum abverkaufen kann und wie er diese rationell einkaufen soll.

Ersteres zeigt allein eine kontinuierliche Zielgruppen- und Konkurrenzanalyse im Einzugsgebiet der Buchhandlung, bei der die Bedürfnisse, die Einkaufsgewohnheiten, die vorherrschenden Lifestyles, die Kaufkraft etc. und das Leistungsangebot der Konkurrenz untersucht werden. Diese Parameter - und nur sie - bestimmen, was für die Buchhandlung gutgehende Backlist-Titel sind, was an Novitäten in welcher Preis-Masse wirklich abzuverkaufen ist und wie viele Exemplare davon wann gebraucht werden. Zudem gibt es natürlich die individuellen Verhaltensweisen und Einstellungen der Buchhändler und deren Konsequenzen:

• Es gibt zahlreiche aktive Sortimenter, die äußerst kommunikationsstark und eingebunden in das gesellschaftliche Leben am Ort sind. Sie "machen" (örtliche) Bestseller. Daneben gibt es zahlreiche Buchhandlungen, die mehr reagieren als agieren und so auf die Angebote der Verlage "angewiesen" sind.

• Es gibt Buchhandlungen, die haben einen beachtlichen Rechnungsumsatz, während gleichzeitig das Laden- geschäft in bester Lauflage regelrecht verödet.

• Es gibt Buchhandlungen mit viel Service und viele mit sehr wenig Serviceleistungen - zahlreiche Buchhand- lungen sind leider stolz auf Leistungen, die ihre Zielgruppen gar nicht honorieren.

• Last but not least: die Buchhändler selbst, ihre Arbeitsweise, das Selbstverständnis, die Kompetenz, die Mitarbeiter. 

Anders gesagt: Wer diesen Allgemeinplatz als allgemeingültige Lösung ansieht, hat keine Ahnung von den täglich im Sortiment zu treffenden Entscheidungen und der Arbeitsbelastung. Es stehen auch in Kleinstadtbuchhandlungen Dutzende Verlage mit Tausenden von Titeln zur Disposition an. Welcher Buchhändler hat wirklich noch Zeit und Energie, sich über die Zielgruppen, das Einkaufsverhalten Gedanken zu machen, sie schriftlich zu fixieren und die Ergebnisse regelmäßig zu überprüfen? Die dargestellten Faktoren zeigen die Komplexität der Beratungsarbeit auf: Wir müssen eine Antwort geben auf die Frage, was der Sortimenter mit welchen Mitteln an wen und zu welchem Ertrag absetzen kann. Anders gesagt: Wir müssen zwingend, zumindest im Kopf, eine komplette Marketingkonzeption erstellen - gleich, wie die eigentliche Fragestellung des Klienten lautet.

Für unsere Klientin war das dringlichste Ziel, zu einem besseren Ertrag zu gelangen. Ohne eine für den Kunden sichtbare Ausdünnung des Sortiments, ohne planlose Streichung der vorhandenen Serviceleistungen, denn beides führt nur dazu, dass der Laden immer weniger attraktiv scheint. Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: Einem Umsatz von zirka 630.000 DM (Lagerverkäufe, das heißt ohne Durchlaufgeschäft) steht ein Warenbestand von 320.000 DM gegenüber Dazu kam eine hohe Remissionsquote bei einzelnen Verlagen. Das Betriebsergebnis mit minus 8,1 Prozent vom Umsatz war dann nicht mehr überraschend. Es war der Höhepunkt einer längeren Entwicklung, die grundlegende Probleme im Einkauf aufzeigte:

• Der Wunsch, besonders »wirtschaftlich« einzukaufen, führte dazu, möglichst viele Konditionenanreize zu nutzen: Übermengen waren die Folge.

• War das Lager erst einmal voll, sollte es natürlich auch abverkauft werden. Die Folge: Den Kunden wurden monatelang die gleichen Stapel präsentiert, es gab wenig Neues und damit wenig Kaufanreize - gerade auch für Stammkunden.

• Einkaufsexperimente standen selten im Bezug zur Zielgruppe.

• Rabattanreize führten zu unrentablen Nachbestellungen beim Verlag.

• Die sinkende Kaufkraft führt zu einer neuen Preissensibilität der Kunden, die durch ein erweitertes Taschenbuchangebot berücksichtigt wurde, Konsequenzen für den Hardcover-Einkauf gab es keine.

• Ein gezielterer, kostensenkender Einkauf war dringend nötig. Die Erarbeitung von Budgets war unsere erste Aufgabe. Da unsere Buchhandlung nicht mit Warenwirtschaft arbeitet, war »Handarbeit« gefragt.

Die Basis aller Budgetberechnungen ist natürlich der Umsatz je Warengruppe im Verhältnis zum jeweiligen Wareneingang, zuzüglich zu erwartender Steigerungen, abzüglich eventuell zu erwartender Umsatzrückgänge. Mögliche Steigerungen und Umsatzrückgänge wurden auf der Basis der Zielgruppenanalyse ausführlich diskutiert und dann geschätzt. Wir haben Budgets für jede Warengruppe für jeden Monat unter Berücksichtigung des buchhändlerischen Jahreslaufs erarbeitet. Aber - für alle, die selbst nachrechnen wollen oder ihre Warenwirtschaft dazu nutzen wollen: Es ist Vorsicht geboten. Die Zahlen sind notwendig, stellen jedoch immer nur Richtwerte dar, die selten gänzlich mit der buchhändlerischen Realität übereinstimmen. Denn in der Praxis ist die Verbuchung der Titel in der jeweiligen Warengruppe beim Kassieren nicht immer eindeutig geregelt, falsches Eintippen ist sicher und ältere Kassensysteme, wie in unserer Buchhandlung vorhanden, erlauben nur eine begrenzte Anzahl von Warengruppen. Es war also notwendig, jede Warengruppe auf ihren tatsächlichen Gehalt hin zu untersuchen, die Mitarbeiter das eigene Handling und ihre persönliche Einschätzung diskutieren zu lassen und die Zahlen gegebenenfalls zu korrigieren oder weiter zu differenzieren. Ein realistisches Budget setzt zwar Grenzen im Einkaufsvolumen und zwingt zur Auswahl, optimiert jedoch noch nicht den Einkauf. Viele Faktoren spielen eine Rolle, viele Fragen traten in den Gesprächen mit den Mitarbeiterinnen auf: Welches Preisniveau ist in welchem Segment sinnvoll? Ab wie viel Exemplaren rentiert sich der Einkauf beim Verlag direkt oder beim Barsortiment, wenn ich wirklich alle Handlingkosten berücksichtige? Die neue Einkaufsstrategie musste verstanden und geübt werden. Wie die Probleme im vorliegenden Fall mit Unterstützung der Berater geklärt wurden, wird im nächsten BÖRSENBLATT erläutert.

Börsenblatt 19/9. März 1999